一、建設(shè)班組目標(biāo)的原因

　　一個明確的，行之有效的目標(biāo)，是所有發(fā)展的開始點(diǎn)，更是實(shí)現(xiàn)成功的奠基石。“一個確定的目標(biāo)是有所成就的起點(diǎn)。”這句名言出自拿破侖-希爾?？梢钥闯?，目標(biāo)對于我們企業(yè)或個人的發(fā)展起著導(dǎo)航燈的作用。那么，為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理呢？

　　第一，通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費(fèi)時間。

　　第二，目標(biāo)就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事惰，以提高工作效率。因此目的明確會使工作更加井然有序。

　　第三，通過不斷的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。所以目標(biāo)管理是以目標(biāo)激勵員工，而不是以控制為目的控制員工。應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的。“目標(biāo)”是一種期望或設(shè)計達(dá)到的結(jié)果：“目標(biāo)管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法；引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法，它是一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。兩者的區(qū)分會在下面的文章中講解到。

　　目標(biāo)，就是我們生活和工作上要前進(jìn)的方向和最終要達(dá)到的目的。它是體現(xiàn)人的需求的平臺，清晰的反映出我們內(nèi)心真實(shí)的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動思考問題，力爭對氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。目標(biāo)就是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會有了工作的重點(diǎn)方向。在工作中，不斷的用心關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝問題，時常對產(chǎn)品進(jìn)行定位實(shí)驗(yàn)和研究。上述只是個小例子，來說明目標(biāo)對于我們的重要性。目標(biāo)能給我們帶來的好處有四大點(diǎn)。

　　第一，提高士氣。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，能逐步使團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)。華峰的發(fā)展離不開有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開企業(yè)所有員工的默默的付出。戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)各部門分解后，最后所到達(dá)的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實(shí)現(xiàn)上級目標(biāo)上，再制定相應(yīng)的，適合班組實(shí)際情況的發(fā)展目標(biāo)。我認(rèn)為，一個班組內(nèi)，員工之間是在一個和諧，輕松的氛圍中相互溝通和了解的。所以，一旦班組發(fā)展目標(biāo)實(shí)施起來，員工之間就會相互的監(jiān)督，共同努力，這就為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的推動力。只有目標(biāo)符合所有班組成員的利益所需時，才能凝心聚力，將目標(biāo)執(zhí)行到底。

　　第二，發(fā)展自身能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發(fā)出來的。例如，在紡絲車間里，A員工因自身操作技能不達(dá)標(biāo)而缺乏正確操作的能力。倘若，班組建立個人工作技能達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，那么A員工就會在其它班組成員的監(jiān)督下自覺的去學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的技能操作方法，提升自身的個人技能，達(dá)到班組所設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)，能發(fā)展個人能力，更能夠挖掘個人潛能。
　
　　第三，聚焦資源。企業(yè)中，往往各個部門的工作目標(biāo)也企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)不一致，處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門無論把績效做的再好也是徒勞無功的。因?yàn)椴块T的職責(zé)是將企業(yè)的目標(biāo)與部門工作重點(diǎn)結(jié)合起來，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力奮斗。所以，企業(yè)各部門有了企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)，就會建立部門任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，把工作的重點(diǎn)聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務(wù)，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

　　第四，實(shí)現(xiàn)績效。09年，企業(yè)開始實(shí)行薪酬制度改革，以績效看生產(chǎn)成果。在企業(yè)工廠內(nèi)部，分別對部門職責(zé)進(jìn)行清晰化的區(qū)分。在堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的大方向下，各部門的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為小單位，共同努力，為實(shí)現(xiàn)績效和企業(yè)目標(biāo)做好檢測與管理。例如，紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標(biāo)是98.5%.那么，這個部門目標(biāo)分解到各個班組中，各個員工上。而部門的目標(biāo)是否能順利實(shí)現(xiàn)直接影響部門績效，部門績效與員工的獎金直接掛鉤。所以說企業(yè)目標(biāo)的存在，作為一種激發(fā)員工工作的動力，促使員工為績效而不斷的努力工作。

　　目標(biāo)，能夠帶給企業(yè)員工許多的好處，能發(fā)展員工的能力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和增強(qiáng)整體競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)雙贏。那么，什么樣的目標(biāo)才是行之有效的呢？我認(rèn)為，只有對目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。即目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是組織高層管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)?shù)馁Y源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是：參與導(dǎo)向，系統(tǒng)導(dǎo)向，控制導(dǎo)向，授權(quán)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。其特點(diǎn)充分注解了目標(biāo)管理的科學(xué)性及合理性。任何有效目標(biāo)都要遵循SMART原則，首先，目標(biāo)管理必須明確、具體。專家們把這個叫做SMART原則，即目標(biāo)的“具體性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可實(shí)現(xiàn)性”（Attainable）“現(xiàn)實(shí)性”（Realistic）和“時限性”（Time）。應(yīng)該說越到基層，各種任務(wù)越具體，在現(xiàn)場管理中，一定要注意對這一原則的運(yùn)用。可以這樣講，沒有SMART也就失去目標(biāo)管理的內(nèi)涵。為什么這樣說呢？困為目標(biāo)管理法的最大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅標(biāo)語：“安全重于泰山！”“一定把質(zhì)量搞上去！”但是你一問員工：安全的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？回答是：就是別出事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？就是少出次品唄！這不行，標(biāo)準(zhǔn)一定要具體，或者說，我們的目標(biāo)能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結(jié)果描述出來。

　　其次，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時又要具有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵作用，等于沒有目標(biāo)；但是又不能把目標(biāo)定得沒邊，無法實(shí)現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃”，太高或太低都不合適，應(yīng)該讓大家經(jīng)過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。因此我們既要強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍能打硬仗，但又不能蠻干，強(qiáng)迫部下做根本做不到的事！因?yàn)檫@樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)管理，其目標(biāo)不是上級強(qiáng)加的，而是由員工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，目標(biāo)的達(dá)成是員工自我管理的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，發(fā)揮員工的積極性。

　　第三，要客觀分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。什么是邊界條件？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須具備的基本條件，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比如依據(jù)《生產(chǎn)任務(wù)單》的要求對人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn)行測算，任何不能滿足生產(chǎn)需求的問題，應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部門溝通，并得到解決，避免誤事。邊界條件我們又稱之為底限原則，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。比如現(xiàn)在有些地方的所謂獻(xiàn)禮工程，為了在某某日子之前一定完工獻(xiàn)禮，結(jié)果活兒是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原則比目標(biāo)更重要。這一點(diǎn)已經(jīng)被無數(shù)實(shí)踐所證明，因?yàn)樵瓌t是我們最基本的目標(biāo)。

　　二、目前班組目標(biāo)管理的情況

　　第一，作為班組長，是否意識到班組發(fā)展的重要性。

　　一個企業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚的決策中，而企業(yè)班組的發(fā)展則是挖掘發(fā)展?jié)摿Φ南蠕h隊(duì)。因此，班組的發(fā)展直接影響到企業(yè)整體實(shí)力。那么班組長是否意識到發(fā)展班組就是人為因素。據(jù)我調(diào)查分析得出的結(jié)論，企業(yè)將近96%的班組長是能夠清楚的知道發(fā)展班組的重要性。在上級的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，班組內(nèi)所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規(guī)章制度，堅持四大創(chuàng)新機(jī)制，使班組內(nèi)部形成人人爭先進(jìn)的工作氛圍，尤其在工廠內(nèi)部爭創(chuàng)“優(yōu)秀班組”稱號。目前，工廠內(nèi)部各個部門逐漸形成一種內(nèi)在的奮斗景象。許多員工利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的機(jī)會，自己主動去其他部門學(xué)習(xí)各種設(shè)備操作知識。

　　我認(rèn)為，思想決定行動。有了班組發(fā)展意識，那么必然會有其行動的方針。

　　第二，是否根據(jù)上級目標(biāo)建立合適自己的班組發(fā)展目標(biāo)。

　　有目標(biāo)，并不代表會成功。第一，在企業(yè)中，班組長根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)及上級目標(biāo)來進(jìn)行分解相關(guān)工作任務(wù)，來確定班組的生產(chǎn)目標(biāo)，任何事情必須有一個明確的方向指引，才不會在日后的工作中適應(yīng)自己的工作重心及個人價值意識。第二，充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能夠有較好的溝通能力，與員工能夠和諧相處，在必要的時候，要一呼全應(yīng)的局面。第三，與員工共商目標(biāo)，班組目標(biāo)的執(zhí)行人是員工，那么班組發(fā)展目標(biāo)必須充分得到員工的支持。制定出合適班組成員各項(xiàng)欲望所需的目標(biāo)，但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。通過調(diào)查顯示，100%的班組長主動的根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)及上級的目標(biāo)建立相關(guān)適合班組發(fā)展目標(biāo)。這說明我們企業(yè)的班組長都有自身發(fā)展要求，并為此不斷的努力。

　　第三，目標(biāo)是否經(jīng)班組成員一致通過才生效，班組長以身作則，帶好領(lǐng)袖作用。

　　一個行之有效的目標(biāo)，必須經(jīng)執(zhí)行人員一致通過才生效，因?yàn)楣餐呐?，其結(jié)果是輝煌的。倘若有部分員工對目標(biāo)有所不認(rèn)可，那么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會有重大的隱患。因?yàn)椴徽J(rèn)可所帶來的危害是影響到全局的，班組內(nèi)部人員較少，可能某個班組員工就會破壞整個班組發(fā)展目標(biāo)，就會要求班組長做好充分溝通工作，在企業(yè)中有這樣的現(xiàn)象，有些班組對于目標(biāo)的建立都是口頭的承諾，沒有做好計劃，也沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，這就導(dǎo)致其續(xù)放達(dá)不到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，在班組里，班組長要召開一年一度的計劃合同會。對于班組所制定的目標(biāo)，要適應(yīng)全體成員的發(fā)展傾向，并滿足成員有關(guān)的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當(dāng)所有的成員贊同班組目標(biāo)之后，班組長要首先作出表率作用，其表現(xiàn)在制定目標(biāo)責(zé)任到合同上，一份目標(biāo)責(zé)任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責(zé)任，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)到績效，獲得獎勵；達(dá)不到目標(biāo)，績效成績降低，扣除相應(yīng)獎勵，制定合同，并鼓勵大家共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，班組長在工作中必須以身作則，遵守企業(yè)規(guī)章制度，履行企業(yè)生產(chǎn)管理職責(zé)，帶好下屬員工，積極與員工溝通了解，共同為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不懈努力。

　　第四，是否建立相關(guān)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)進(jìn)程的制度，即使跟蹤與改善目標(biāo)的發(fā)展動向。

　　目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)，最重要的就是，目標(biāo)跟蹤與改進(jìn)。但是，企業(yè)中最缺乏的就是對目標(biāo)的跟蹤與改善，經(jīng)調(diào)查，僅有45%的班組長會對班組目標(biāo)進(jìn)行 跟蹤與改善，并為此不斷的努力而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如，08年的全球金融危機(jī)給企業(yè)帶來了嚴(yán)重影響，這也就影響到各部門及班組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，紡一甲班，今年的目標(biāo)是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組，計劃每月爭創(chuàng)月度之星，并積極參加企業(yè)舉行的各種活動，但是，因金融危機(jī)的影響，紡生部門部分系列停產(chǎn)，有關(guān)員工也走了，這就是影響到了班組的內(nèi)部成員對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的信心。因此，這屬于突發(fā)情況，所有目標(biāo)也要跟蹤改善，既然有了危機(jī)，就必須調(diào)整目標(biāo)內(nèi)容，對于已實(shí)施的部分目標(biāo)要予以肯定，再對危機(jī)進(jìn)行分析，再作出決定。優(yōu)秀班組的目標(biāo)也得根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機(jī)期間，企業(yè)加大節(jié)能減排力度，節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)成本，加大對產(chǎn)品質(zhì)量管理力度，同時對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行新的指導(dǎo)，力求產(chǎn)品質(zhì)量與規(guī)格的創(chuàng)新，認(rèn)求更好的發(fā)展。這是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，那么我們班組必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向及時改變班組發(fā)展的方向，加強(qiáng)班組成員的節(jié)能減排的意識。在工作過程中，時刻要求班組員工提高產(chǎn)品質(zhì)量，對于每一個氨綸絲餅都符合一級標(biāo)準(zhǔn)，在金融危機(jī)期間，班組長要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，積極鼓勵員工樹立信心，積極參與節(jié)能與產(chǎn)品質(zhì)量管中，共同抵抗金融危機(jī)，目標(biāo)管理中的改善，乃是成功的最后一道障礙。只有在工作中對目標(biāo)不斷的進(jìn)行跟蹤，動態(tài)控制，再根據(jù)實(shí)際情況的變化及時作出有利的調(diào)整，不僅實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)，同時也提升了個人價值，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，更符合企業(yè)共同利益，共同發(fā)展的文化內(nèi)涵。