在兩年多的現(xiàn)場管理中，有很多收獲也有很多困惑。收獲了很多基礎(chǔ)管理的經(jīng)驗與感受，同時班組長的綜合素質(zhì)制約班組整體的發(fā)展也讓筆者感到困惑?？梢哉f部分班組長的綜合素質(zhì)差已經(jīng)成為分廠現(xiàn)場管理的短板。在分廠的日常運行管理中，現(xiàn)場首先是管理的重點，現(xiàn)場的班組是完成各項生產(chǎn)任務(wù)的主體，是工作中風(fēng)險最直接的承擔(dān)主體，班組也自然成了安全生產(chǎn)管理的主體，所以公司從建廠就一直很重視基層班組的建設(shè)工作。
公司從2011年開始開展“五型班組建設(shè)”，并將其納入年度工作的重點，使得班組建設(shè)工作有制度依據(jù)，有很強的可操作性和系統(tǒng)性，期間涌現(xiàn)出很多綜合素質(zhì)很強的班組長代表，他們用自己的聰明才智和很強的綜合素質(zhì)為公司的各項工作的落實執(zhí)行起到了不可磨滅的作用。但在長期開展現(xiàn)場管理工作中筆者感受到班組長整體綜合素質(zhì)對工作落實的差距確實很大。
在現(xiàn)場管理中衡量一個班組長最重要的指標(biāo)筆者認為是責(zé)任心和執(zhí)行力。班組長的責(zé)任心和執(zhí)行力決定整個班組的執(zhí)行力和工作效果?，F(xiàn)場的設(shè)備維護保養(yǎng)，故障處理，日常巡檢和衛(wèi)生清理都依賴與班組成員來完成。要想最大限度的調(diào)動大家的積極性，自然要通過考核來評出優(yōu)劣，班組長在生產(chǎn)運行中承擔(dān)兵頭將尾的角色，理應(yīng)將自己班內(nèi)所有的班員設(shè)備日常維護保養(yǎng)情況、故障排除、日常巡檢、衛(wèi)生清理情況、違章違紀(jì)、技能提升進行日常檢查和評比，為考核班員的工作績效提供依據(jù)。但部分班組長不能認識到這一點的重要性，日常的考核基本上是班員有沒有請假，班員違章違紀(jì)有沒有被公司和分廠通報，只要干一點活就進行加分，完全不能體現(xiàn)班組的日常管理作用，使班組高效的投入生產(chǎn)。甚至有部分班組長遇事推諉扯皮，把比較難處理的問題老是交給領(lǐng)導(dǎo)，不想承擔(dān)任何責(zé)任，每天上班不是盡心盡力，對領(lǐng)導(dǎo)交給的工作抱著差不多的心態(tài)去完成，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，都是制約班組高效運行、班組發(fā)展緩慢的直接原因，也是制約分廠現(xiàn)場管理工作的最大短板。而在現(xiàn)場管理中遇到責(zé)任心和執(zhí)行力較強的班組長，一般都能將分廠交辦的任務(wù)完成的很好，出現(xiàn)的問題也較少。
在長期的現(xiàn)場管理中，各班組相互之間的影響也很大。分廠的績效考核是圍繞各班組的產(chǎn)質(zhì)量完成情況、班內(nèi)員工承包設(shè)備維護保養(yǎng)，故障處理、日常巡檢、衛(wèi)生清理、違章違紀(jì)、技能提升、節(jié)能降耗、科技創(chuàng)新、臨時任務(wù)完成情況等進行的。班組長之間本來應(yīng)該形成一種不甘人后，提前將班內(nèi)各項工作結(jié)合公司制度進行規(guī)劃，通過合理分工，訂立工作標(biāo)準(zhǔn)，督促班員全面完成任務(wù)，將任務(wù)保質(zhì)保量完成好，在班組評比中拔得頭籌。但長期的生產(chǎn)運行中，部分班組長得過且過，對工作應(yīng)付了事。班內(nèi)考核沒有原則性，現(xiàn)場存在的問題看見也不去處理。長期下來各班長間就會形成一種不正之風(fēng)。影響分廠整體的工作推進，遇事就得廠長或者技術(shù)員去盯去帶。部分班組長甚至在被盯帶的時候，受平時工作作風(fēng)的影響，還是不能夠?qū)⒐ぷ髀鋵嵑?，這也是讓筆者困惑的事情。
要想提升班組的執(zhí)行力，將分廠的現(xiàn)場管理工作上一個臺階，必須將班組長綜合素質(zhì)提升放在首位。筆者認為能通過幫帶，考核來改善班組長綜合素質(zhì)提升緩慢的問題。通過開展班組自查，要求班組長將現(xiàn)場的基礎(chǔ)管理問題消滅在班組層。使得分廠的技術(shù)人員騰出手來解決生產(chǎn)上的瓶頸問題，同時分廠的管理人員要對班組長的班組管理工作做深入的把關(guān)，監(jiān)督，幫助班組長開展班組管理工作。不斷促進班組長提升執(zhí)行力，提高班組長的責(zé)任心和工作標(biāo)準(zhǔn)。使得班組長的業(yè)務(wù)技能和工作能力不斷提升，進而高效的解決現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的問題，使大家都能高效的工作，為分廠的工作提高強有力的后盾。